BANKING & FINANCE

“It's business, Captain, but not as we know it”

Geparafraseerde uitspraak van Spock uit de serie Star Trek

Innovatie is 'hot'. Niet verwonderlijk natuurlijk. In de opkomende kenniseconomie, die nieuwe economische ordening, is innovatie het primaire bedrijfsproces. Tegen die achtergrond heeft de Nederlandse regering een innovatie platform in het leven geroepen, heeft de EU innovatie tot speerpunt gemaakt van haar beleid, en wordt er menig artikel over innovatie gepubliceerd. Wat zou daar nog aan toe te voegen zijn? Welke nieuwe feiten en idee‘n over innovatie kunnen nog te berde gebracht worden? Wel, wat mij zo intrigeert aan innovatie is een nuchtere vraag: “Innoveren?, hoe doe je dat in de dagelijkse praktijk?”

Besturen op basis van het bekende verleden

Stel u bent manager van een polisafdeling en u wenst een werkachterstand weg te werken. Dan kunt u uw medewerkers de opdracht geven om dagelijks een extra aantal polissen te verwerken totdat die achterstand is weggewerkt. En weten zij precies wat zij moeten doen. Polisadministratie is nu eenmaal een in hoge mate bestuurbaar bedrijfsproces. U weet vooraf precies wat er gebeuren moet en wat het gewenste resultaat is. Uw afdeling is bezig met de gecontroleerde en herhaalbare verwerking van steeds hetzelfde product: de polis. Uw afdeling is gericht op reproductie. U bestuurt uw afdeling op basis van bekende zaken. U stuurt naar de toekomst op basis van successen in het verleden.

Besturen op basis van een onbekende toekomst

Maar stel nu eens u bent manager van de innovatieafdeling van dezelfde verzekeraar. Waar gaat u nu op sturen? Op aantal innovaties per maand? Op het proces dat innovaties produceert? Hoe ziet dat er dan uit? Uw probleem is dit: vooraf heeft u geen idee wat uw mensen aan innovaties gaan opleveren, hoe ze dat doen en welke middelen ze nodig hebben. Wat moet u besturen? Wat kunt u besturen? Innovatie is de productie van steeds een nieuw product (of dienst). Innovatie is niet herhaalbaar. Het herhaald uitvoeren van hetzelfde innovatie traject zou alleen maar leiden tot hetzelfde nieuwe product. Maar dat is dan niet meer nieuw. Nee, u moet uw afdeling besturen op basis van onbekende zaken. U stuurt naar de toekomst op basis van ? ja, van wat eigenlijk?

Naar een andere manier van werken

Dit verschil tussen reproductie en innovatie, het dagelijks besturen op basis van bekende versus onbekende zaken, is de voornaamste reden dat innovatie tot een geheel nieuwe manier van werken zal leiden. Medewerkers van een reproductie afdeling zijn slechts human resources. Zij zijn inwisselbaar en hun werk uitbesteedbaar. Indien gewenst en mogelijk zijn zij vervangbaar door een machine, een computer of een externe derde partij. Medewerkers van een innovatie afdeling echter zijn niet onderling inwisselbaar maar uw allerbelangrijkste 'asset'. Nieuwe ideeën zijn van hen afkomstig, niet van een vooraf beschreven proces of procedure. Hoe zou u dan hun werk willen uitbesteden? En wat wilt u eigenlijk uitbesteden? U kunt het werk van uw medewerkers niet eens op voorhand beschrijven (zijzelf trouwens ook niet), laat staan vastleggen in een SLA met een externe partij.

Een andere belangrijke verandering betreft de wijze waarop een bedrijf omgaat met leveranciers en klanten. Afgezien van zaken zoals de kredietcrisis, het Broeikaseffect en duurzaam ondernemen, heeft die verandering vooral een sociaaldemografische reden: de opkomst van een generatie mensen voor wie internet met al zijn mogelijkheden vanzelfsprekend is. Voor hen is het omgaan met (technologische) innovaties de normaalste zaak van de wereld. Velen van hen zijn uw klant. Anderen werken bij u, bij uw leveranciers en bij uw concurrenten. Wilt u voor hen een interessante werkgever zijn of een bedrijf waarvan zij de producten dan wel diensten willen afnemen, dan zult u uw bedrijfsvoering op hen moeten afstemmen. Door deze '2.0' medewerker zal thuis werken, beter gezegd mobiel werken, de standaard worden, ook al wilt u daar als gemiddelde Nederlandse manager nog steeds niet aan.
En stel het mocht u het u lukken al deze problemen op te lossen en daadwerkelijk een 2.0 bedrijf worden. Hoe gaat u dan om met al die 1.0 bedrijven in uw bedrijfsketen?

Naar een ander besturingsmodel

Nee, u zult uw besturingsmodel grondig moeten herzien, wilt u innovatie tot een rendabel bedrijfsproces maken. De reguliere hiërarchische controlemechanismen werken niet meer. In feite wordt de hiërarchische piramide omgedraaid en wordt de rol van de leidinggevende die van facilitator. De manager als 'baas' is verleden tijd. Niet langer vertelt een manager zijn mensen wat zij moeten doen, zij vertellen hem wat hij voor hen moet doen zodat zij hun werk kunnen doen. Niet langer zijn uw leveranciers slechts uw leveranciers maar 'collaborative' partners in uw bedrijfsproces. Nee, m'n beste lezer, wat innovatie betreft, geldt: “It's business, Captain, but not as we know it”.

“Adapt or die”

Buiten in de markt is van alles aan de gang, zaken die direct of indirect onze huidige manier van werken sterk beïnvloeden. Actueel voorbeeld is natuurlijk de kredietcrisis. En natuurlijk technologische ontwikkelingen. Zo is KPN van plan uiterlijk 2015 Nederland te hebben voorzien van een glasvezelnetwerk (Computable, 5 december 2008). De beschikbaarheid en snelheid van zo'n supersnel breedbandnetwerk plus bijbehorende toepassingen zal een grote invloed hebben op de werkwijze van bedrijven, op die van hun leveranciers en klanten, en op hun onderlinge samenwerking. Er zal een behoefte ontstaan aan nieuwe producten en diensten, en bestaande producten en diensten zullen overbodig worden. Was ik CEO van een bank of verzekeraar, ik zou dit plan van KPN aangrijpen om intern de strategie te heroverwegen. Diensten zoals internet bankieren zullen in een volgende fase terecht komen.

Met Banking & Finance zit ik bij de juiste doelgroep van mijn betoog. De lezers zijn veelal CEO of CFO bij een bank of verzekeraar en nemen in die rol strategische besluiten over innovatie. Volgens de Wetenschappelijk Raad voor Regeringsbeleid (WRR) zal het niet zo eenvoudig zijn mijn lezers nut en noodzaak in te laten zien van innovatie. In een recent rapport (Innovatie vernieuwd, Opening in viervoud, mei 2008) stelt de WRR dat het innovatief vermogen van Nederlandse bedrijven onder de middelmaat ligt. Die conclusie moet de CEO's en CFO's van deze bedrijven stof tot nadenken geven.

In de komende 5 artikelen wil ik deze CEO's en CFO's nog meer stof tot nadenken geven, duidelijk maken waarom de implementatie van innovatie als rendabel bedrijfsproces bepaald geen sinecure is. Dat innovatie een andere organisatievorm vereist, met andere taken en verantwoordelijkheden van medewerkers en management. En een andere 'mind-set'. En dat jullie CEO's en CFO's niet veel tijd meer hebben innovatie bedrijfsbreed in te voeren. De concurrentie zit immers ook niet stil. “Adapt or die” zouden Biologen zeggen. Maar over de visie van Biologen, meer bepaald die van Darwin, wilde ik het een volgende keer hebben.

Marc Pierar
Projectmanager 4K+
Haagdijk 48
4811 TT Breda
marc.pierar@4kplus.nl